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风随着意思吹

繁星都是假象,监狱才是真的。

 
 
 

日志

 
 

局外人田溯宁  

2007-08-07 12:04:49|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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关于田溯宁,我们显然低估了他的新闻价值。 7月9日, 电讯盈科(0008. HK)发布公告,称中国网通原CEO田溯宁辞任集团非执行董事兼副主席职务,田的老朋友、老同事范星槎也辞任执行董事职务。这条消息意味着什么?意味着田溯宁从此与他曾经激情奔走、日日夜夜忙个不停的网通没有了关系,他成了网通的局外人。

    换句话说,田溯宁的网通事业彻底失败了。

    事实上,在此之前,田溯宁已经在一步步退守。2006年5月,田溯宁辞去中国网通CEO的职务,专注于“中国宽带产业基金”的管理和运营。之后谋得网通在电讯盈科的代表职位,希望能和同样有国际化背景的李泽楷联手做一些事情。显然,电讯盈科是田溯宁最后的避难所,却不料时至今日,他连这个避难所也保不住了。

    有人猜测,可能是中国网通和电讯盈科理念不和,合作不畅,才导致田溯宁的出局。可事实并非如此。两家的确存在战略分歧,比如去年,李泽楷建议将电讯盈科的资产出售给外资财团,遭到网通坚决反对。但此后双方高层多次公开表态,电盈和网通关系良好。此次田溯宁辞职,网通总裁左迅生随即接任,算是双方关系依旧的最好见证。

    可见,这场醒目的人事变更,各路利益集团不伤元气,仅仅是田溯宁的个人败局划上了句号。

    业内人有知,田溯宁以两个特点著称:一是有大背景,二是有大激情。所谓大背景,是指1999年,中科院、广电总局、铁道部、上海市合资成立中国网通公司,田受要人邀请,出任总裁兼CEO。熟悉中国政局的人应该知道,当中科院这样的学术机构和上海市这样的行政机构整合在一起,意味着田溯宁真正找到了大靠山。记得前几年,圈内人都以能和田溯宁见面为荣耀,似乎见到田溯宁,就可以见到更大的人物。有媒体的人去采访田,则会有人提醒,不要乱提问,免得给自己招来麻烦。

    在这个俗称“小网通”的机构里,田溯宁可谓志存高远,他提出了自己的使命:一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络;二是要进行国有企业的探索,建设新型的国有企业。这就是田溯宁的激情所在。凭心而论,田的第一条理想,只是个技术问题,尚可展望,但第二条理想,则是制度性探索,个中的复杂与艰难,即使是深谙权术的上层人士,也望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。

    现在看来,有些基本的问题被田溯宁有意无意的忽略了。比如企业的自然人产权问题,一个不具有产权要素的职业经理人,肯定缺乏对企业的长远战略执行能力,他几乎从一开始就注定了,他只是网通的过客;比如企业的靠山,抑或是田溯宁自己的靠山,也是个变动系数极高的问题,所谓风水轮流转,当年权重一时的大靠山,他日是否会成为牵绊,只有田溯宁自己清楚。至少今天有人敢拿田溯宁开刀,无视田的贡献与利益,就说明田溯宁的大背景已是不复当年了。

    生活再一次印证了上述常识的正确。2002年,中国电信业大规模重组开始,原中国网通(小网通)、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁,负责管理国际业务。表面上看起来,田的阵地在扩大,但影响力却在缩小,他再也不可能像在“小网通”里那样一个人才华横溢、指点江山了。聪明的田溯宁显然看到了这样的发展态势,他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的中国网通香港上市,就是试图用国际化公众公司的制度设计影响国内的企业制度;比如和李泽楷的电盈联手,则是希望找到股权意义上的制度性制衡,甚至可能希望像李泽楷努力走出李嘉诚官商模式那样,带领网通走出国有企业模式;比如与西班牙电信合作,是希望中国网通从此拥有更加开阔的世界性目光。这一连串的动作,显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野改变企业。问题在于,高达20万人的巨型网通,有多少人能理解并支持田溯宁?或者说,即使众人都看到了企业的巨大变化,又有几个人愿意认定,这些变化就是田溯宁一个人所为?

    官方的说辞俯首即是。历史从来都是人民创造的。但田溯宁海外游历多年,显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行,因此,他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。

    比如,田经常在会议上提醒大家读一读黄仁宇的书,从《万历十五年》到《黄河青山》。他如此喜欢黄先生的数目字管理,认为数目字是商业社会的通用语言,企业发展到一定规模,对人的管理也要依靠数目字。显然,田溯宁忘记了中国人管理中国人,靠的是情感管理,道德管理。

    比如,田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人,也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去,他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是,在一个标准的中国人看来,万千权力在一身,才是成功的领导人伟大的品质。

    比如,田溯宁向来具有浓厚的责任感和道德感。他曾深入可可西里去保护藏羚羊,也曾走进偏远的西部村庄援助宽带学校。他在西方国家看到那些游行的人们手举着牌子,上面写着自己的诉求,总是抑制不止自己的感动,他也会为网通一位年迈的师傅生活上的艰辛不断唏嘘。在家里,他甚至对自己的孩子浪费粮食大发脾气,因为他有一次发现,两个美丽的女儿竟然拿着面粉团打仗,这让从小生活拮据的田溯宁难过了好长时间。

    还比如,田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士,对于本土人才,尤其是在国企内部积累了长期经验的人才,总是进入不了他的视野,久而久之,田溯宁似乎形成了自己的小圈子,这在中国人成堆的世界里,算是大忌中的大忌。人们的猜忌并非空穴来风,随着田溯宁在网通地位的式微,他的小团队可谓作鸟兽散。原中国网通CFO范星槎在2005年离开中国网通,在电讯盈科担任执行董事一职;原中国网通国际部总经理张颖和中国网通集团(香港)有限公司战略发展部总经理张文杰,也在2005年选择了离开中国网通,跟随田溯宁—起转到了CBC。

有误判的不止田溯宁一人,很多网通的员工认为自己所在的企业是一个外企,是一个充满新鲜与活力的新型运营商,是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上,中国网络是再典型不过的国有企业,田溯宁地位消减之后,已经有网通高层打出了向中国电信学习的口号。

田溯宁的失败就在这里:他当初借助大靠山,切入中国国有企业体系,显然是认同了国有企业的制度规则,但他后来的一系列动作,却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的悖论之中。其中的选择似乎是二元结构:要么田溯宁从一开始就认同体制,随乡入俗,放弃自己的价值判断,要么,他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面,所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。

但田溯宁没有勇气做出这样的选择,他选择的是中庸之道,是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利,一方面又想在旧体制中折腾出新花样。田溯宁的故事告诉我们,在产权不清晰的背景下,寻找企业家的发展空间,可能性不大;通过大背景、大靠山寻找企业家的发展空间,可能性也不大;在一个臃肿、庞杂的国有企业内部,张扬自己的个人价值体系,不在短时期内迅速随乡入俗,一不小心,就可把自己的大好才华糟蹋了。

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